«Ми прагнемо до лідерства у сфері подвійних технологій»
Міхаель Трауб обіймає посаду голови виконавчої ради STIHL вже майже 2 роки. В інтерв'ю для «Blick ins Werk» під час екскурсії заводом №2 у Вайблінгені він розповідає про поточний розвиток бізнесу компанії та правильну стратегію для подолання викликів майбутнього. Основна увага приділяється трансформації бездротових технологій та технологічному лідерству в галузі бензинових та бездротових продуктів.
Як ви себе почуваєте після 2 років повернення до Німеччини?
МІКЛ ТРАУБ: Я почуваюся дуже комфортно тут, у країні, особливо в нашому сімейному бізнесі з міжнародною орієнтацією. Я хотів би скористатися цією нагодою, щоб подякувати всім колегам за теплий прийом та за широку, конструктивну підтримку моєї роботи.
Ви прожили за кордоном 20 років, перш ніж приєднатися до STIHL. Як, на вашу думку, змінилася Німеччина?
МІХАЕЛЬ ТРАУБ: Я досі вважаю менталітет у Німеччині приземленим, ґрунтовним та заснованим на цінностях. Це дуже приємна для життя та мила країна з розумними та мотивованими людьми. Крім того, суспільство характеризується мультикультурним різноманіттям. Для підтримки рівня добробуту я хотів би бачити більше готовності до змін та гнучкості в деяких сферах. А бюрократія в цій країні часом буває значною. На жаль, заклики до зменшення бюрократичного тягаря здебільшого залишаються без відповіді.
Відтоді ви відвідали багато представництв STIHL у Німеччині та за кордоном, а також поспілкувалися зі співробітниками, спеціалізованими роздрібними продавцями та діловими партнерами. Що ви помітили? Що представляє ця компанія?
МІКЛ ТРАУБ: Компанія орієнтована на довгострокову перспективу – завдяки нашим відданим акціонерам, які реінвестують більшу частину свого прибутку. Тут все залежить від людей. Співробітники мають дух STIHL, сильно ототожнюють себе з компанією, є високо мотивованими та відданими своїй справі. Я хотів би подякувати нашим співробітникам по всьому світу за їхню непохитну відданість нашому сімейному бізнесу. Вони є найважливішим фактором успіху. Наші клієнти довіряють нашому бренду та цінують високу якість нашої продукції.
...бензин та бездротові продукти?
МІКЛ ТРАУБ: Коли йдеться про бензинові продукти, наша якість відома в усьому світі і майже легендарна. Ми також є лідером у виробництві професійних бездротових продуктів. Однак у споживчому сегменті нам все ще потрібно розвивати наше технологічне лідерство та визнання. Перехід від бензинових до бездротових йде повним ходом. Тут нам потрібна більша готовність до змін та швидкість змін у компанії. У нас все ще багато «бензину в крові», і нам потрібно більше зосередитися на бездротових пристроях.
Як зараз йде розвиток бізнесу STIHL?
МІКЛ ТРАУБ: Роки дуже сильного зростання наразі закінчилися. У 2023 році ми значно нижчі за показники попереднього року та нижчі за наші заплановані рівні за обсягами продажів та виробництва. Це стосується як Групи в цілому, так і материнської компанії. І наш оборот також знизився. Тому ми зменшили витрати протягом року, щоб стабілізувати результат. Крім того, нам довелося скоротити виробничі програми та провести кадрові корекції на всіх об'єктах, хоча ми й зробили це виважено та з розумним підходом. Наша мета — зміцнити конкурентоспроможність компанії, щоб ми могли зберегти робочі місця в довгостроковій перспективі.
Будь ласка, розкажіть нам про це більше? Де ми знаходимося порівняно з конкурентами в нашій галузі?
МІКЛ ТРАУБ: Поточний розвиток типовий для нашої галузі силового обладнання для зовнішніх робіт, під яким я маю на увазі сегмент садової, лісової та будівельної техніки. Ті конкуренти, які за останні роки зросли навіть більше, ніж ми, зараз зазнають особливо значних збитків. Слід також зазначити, що протягом останніх трьох років ми мали майже двозначні темпи зростання. Ми зросли з 3,9 мільярда євро у 2019 році до 5,5 мільярда євро у 2022 році. Але епоха буму пандемії коронавірусу, коли людям доводилося залишатися вдома і тому інвестувати в будинок і сад, закінчилася. Тепер вони знову витрачають гроші на подорожі та харчування поза домом. Крім того, на наше життя впливають глобальні кризи та нові війни. Високі ціни на енергоносії, загальна економічна слабкість та висока інфляція негативно впливають на наші продажі. Таким чином, я переконаний, що ми перебуваємо у фазі тимчасової консолідації ринків.
Тож це лише тимчасова проблема?
МІКЛ ТРАУБ: Ми ставимося до цього дуже серйозно. Ми точно можемо зіткнутися з тривалою проблемою, якщо не вживемо контрзаходів і дозволимо всьому йти як є. Але як Виконавча рада, ми заздалегідь домовилися, у тісному контакті з родиною Штіль, що впровадимо відповідні заходи в операційній діяльності, щоб безпечно провести компанію через цей складний час. Це операційне завдання, яке ми маємо як керівництво. Я припускаю, що слабка економіка не відновиться на початку року, а це означає, що нам, можливо, доведеться додатково коригувати нашу виробничу програму як у материнській компанії, так і в групі STIHL.
Під час пандемії у нас виникли труднощі з доставкою. Нашим клієнтам іноді доводилося довго чекати на продукцію. Чи покращилися ми зараз у цьому плані?
МІКЛ ТРАУБ: Відділи виробництва, матеріалів та логістики чудово співпрацювали та вирішували проблеми, завдяки чому ми знову можемо вчасно постачати нашим авторизованим дилерам майже всю продукцію. На даний момент у роздрібних торговців є високі запаси, які потрібно спочатку розпродати. Це ще одна причина, чому наші дилери обережно підходять до розміщення замовлень. Тільки коли запаси дилерів значно вичерпаються, наші продажі знову зростуть.
А коли продажі знову зростуть? Чого ви очікуєте?
МІКЛ ТРАУБ: Я очікую постійного покращення щонайменше у другій половині цього року. Крім того, ми також працюємо над оптимізацією рівня та структури власних запасів у материнській компанії та групі, оскільки високий рівень запасів зв'язує значний капітал. Це коштує чимало грошей, і ми хочемо значно покращити це.
Окрім цих операційних завдань, які фундаментальні виклики стоять перед STIHL? Який наш пріоритет?
МАЙКЛ ТРАУБ: Світ навколо нас стає дедалі нестабільнішим і змінюється дедалі швидше. Це впливає на наші ринки, продукти, клієнтів, конкурентів, постачальників тощо. Для нас це означає, перш за все, знайти відповідь на зниження продажів бензинових продуктів та врахування зростаючої важливості бездротових технологій. Конкуренція в сегменті бездротових пристроїв значно жорсткіша, ніж у сегменті бензинових. Тому нашим головним пріоритетом є переход на бездротове обладнання та пов'язана з цим мета стати провідною компанією з виробництва бездротового обладнання для наших клієнтів, тобто в професійному та побутовому сегменті обладнання для зовнішнього використання.
А як виглядає стратегія STIHL для досягнення цих цілей?
МІКЛ ТРАУБ: Ми прагнемо до лідерства у сфері подвійних технологій – у виробництві бензинових та бездротових продуктів. Однак у майбутньому нам доведеться значно більше інвестувати в бездротові технології – у людей, машини, ринки та технології. З цією метою ми розробили нашу стратегію «Спочатку батарея». Це означає, що ми маємо зосередити нашу діяльність та ресурси на бездротових технологіях як пріоритеті. Ми хочемо потроїти рівень доходу від бездротового бізнесу в порівнянні з 2022 роком до 2028 року. З цією метою ми ініціювали низку заходів, які об’єднуємо в рамках стратегічної галузі дій «Програма трансформації акумуляторів».
А як ми будемо використовувати інші наші бізнес-сфери?
МІКЛ ТРАУБ: Наша стратегія може бути успішною лише за умови повного використання потенціалу всіх бізнес-напрямків. У бензиновому бізнесі ми й надалі будемо технологічним лідером у високопродуктивних застосуваннях. Водночас ми пом'якшимо поточну заміну бізнесу з двигунами внутрішнього згоряння бездротовими в розвинених країнах за рахунок зростання на ринках, що розвиваються. У бізнесі післяпродажного обслуговування основна увага приділяється проникненню на існуючі ринки та розширенню бізнесу запчастин і сервісного обслуговування. Прибутковість цих двох сегментів ляже в основу нашої трансформації акумуляторів.
Це дуже масштабні проекти. Чи досяжні вони за умови сучасної організації бізнесу, чи нам для цього потрібні нові структури та процеси? А яку роль відіграє материнська компанія?
МІКЛ ТРАУБ: Розташування в Німеччині є ключовим фактором. Це штаб-квартира корпоративної групи. Найважливіші стратегічні та оперативні заходи готуються та приймаються у Вайблінгені. Але ми також знаємо, що не можемо подолати виклики майбутнього лише з Німеччини – навпаки. Ми досягнемо успіху лише в глобальній мережі та як міжнародна команда STIHL. З огляду на це, ми прагнемо до нового та міцнішого партнерства з нашими афілійованими компаніями. Ми хочемо досягти цього в контексті MOVE за допомогою нової організаційної структури та корпоративного управління, які є єдиними в усьому світі. Чітко визначені структури та форми співпраці визначені для різних корпоративних функцій, таких як продажі, маркетинг, закупівлі або управління персоналом. Це означає, що ресурси також можуть бути об’єднані по всьому світу в регіональних центрах (регіональних хабах) наших афілійованих компаній, що дозволить нам краще координувати свої дії та підтримувати одне одного. Разом ми можемо використовувати отриману енергію, щоб пропонувати нашим клієнтам ще кращі продукти та рішення.
Ви згадали, що материнська компанія відіграє центральну роль. Чи стосується це також і виробництва?
МІКЛ ТРАУБ: Це стосується виробництва, поки німецький майданчик є конкурентоспроможним. Однак наша конкурентоспроможність у цій країні неухильно знижується. Високі ціни на енергоносії, серйозна нестача кваліфікованих працівників, надмірна бюрократія, висока заробітна плата та допоміжні витрати на оплату праці, а також податкове навантаження, яке перевищує середній світовий показник, роблять німецьке розташування дедалі непривабливішим для компаній. Тим не менш, ми будемо інвестувати тут, на заводі у Вайблінгені, наприклад, у власне виробництво двигунів EC для наших професійних акумуляторних електроінструментів. Це, перш за все, пов'язано з глибокими зв'язками родини Штіль з цим регіоном. Крім того, близькість до нашого відділу розробок є перевагою цієї інноваційної технології. Але для того, щоб сімейний бізнес інвестував більше сюди в довгостроковій перспективі, підприємницька діяльність у Німеччині має знову стати більш вигідною. На жаль, наразі я не бачу особливих перспектив для цього.
Що змушує вас так думати?
МІХАЕЛЬ ТРАУБ: Німеччина має величезні проблеми як місце розташування та перебуває в рецесії. Прямі інвестиції іноземних компаній у Німеччині знаходяться на низькому рівні. І посеред цієї ситуації точаться дискусії щодо чотириденного робочого тижня з повною оплатою праці. Це абсолютно нереально. Це призведе до ще більшої міграції створення вартості та робочих місць з Німеччини до інших країн. Напевно, ніхто цього не хоче. Замість того, щоб говорити про зменшення обсягу роботи, нам слід шукати способи запровадити більше гнучкості у світі праці.
Давайте залишимо політику та повернемося до STIHL. Які ваші плани щодо компанії на 2024 рік?
МІКЛ ТРАУБ: Як Виконавча рада, ми будемо разом інтенсивніше працювати над реалізацією наших стратегічних проектів та заходів наступного року. У Групі ми починаємо розвивати наші глобальні організаційні структури та процеси в ключових корпоративних функціях. І як приклад однієї з найважливіших стратегічних сфер діяльності для групи STIHL я хотів би згадати ONE STIHL. Наразі 25 збутових компаній STIHL та одна виробнича компанія перейшли на новий процесний та системний ландшафт S/4HANA. Наразі розгортаються ще 3 збутові компанії та 2 виробничі компанії. Підготовка до ONE STIHL вже йде повним ходом на материнській компанії та в Бразилії. Я прошу всіх співробітників, яких це стосується, надати їм віддану підтримку у впровадженні.
А чи можете ви розповісти нам про ваші особисті плани на наступний рік?
МІХАЕЛЬ ТРАУБ: Я великий шанувальник лізингу електровелосипедів STIHL і щойно придбав собі електровелосипед – з потужним двигуном від Bosch. Наступного року я іноді їздитиму на роботу на велосипеді. Ми з дружиною також будемо досліджувати регіон на велосипедах у вихідні. Там ще багато чого можна відкрити...
Щиро дякуємо за розмову з нами, пане Трауб.
