«Люди — в основі нашого успіху»
Сьогодні всі в STIHL говорять про трансформацію. І, звичайно, це означає багато роботи для відділу кадрів, і зміни на цьому не зупиняються. Ми зустрілися з доктором Майклом Прохаскою, членом виконавчої ради з питань управління персоналом та юридичних питань, щоб поговорити про виклики, з якими стикається відділ кадрів у всьому світі, як вдаються до змін та які фундаментальні принципи залишаються незмінними, тоді як багато іншого змінюється.
Dr. Прохасько, ви є членом виконавчої ради з питань управління персоналом та юридичних питань у STIHL з 2012 року. Як змінилася ваша щоденна робота з того часу?
Д-Р МАЙКЛ ПРОХАСКА:Перш за все, я хотів би зазначити, що всі тенденції були чудовими! Почнемо з доходу та кількості працівників: У 2012 році дохід STIHL становив трохи менше 2,8 мільярда євро, а у нас було трохи більше 12 000 співробітників по всьому світу. Сьогодні наш оборот становить 5,2 мільярда євро, а у нас працює майже 20 000 співробітників. За останні 12 років компанія демонструє справді стрімке зростання. Асортимент продукції зріс більш-менш удвічі, став більш різноманітним, і ми зосередили свою увагу на сегменті акумуляторів як важливому другому основному напрямку. Також з початку моєї кар'єри відбулося багато змін поколінь: Друге покоління родини Штіль передало відповідальність третьому, і мої колишні колеги по Виконавчій раді вже всі вийшли на пенсію, як і багато досвідчених менеджерів на всіх рівнях компанії. Тоді робота з персоналом у STIHL була більше орієнтована на адміністративну сторону, але це також змінилося. Щоденна робота зараз має ширший охоплення, є більш глобальною та набагато більш цифровою. Зараз мені приємно згадувати про це, але я був першим членом правління із сучасним BlackBerry ще у 2012 році. Таких більше не існує, але смартфони та цифрові додатки стали невід’ємною частиною того, як співробітники організовують свою роботу.
Але одне, що не змінилося за весь цей час, – це наша унікальна корпоративна культура, заснована на фундаментальних цінностях, запроваджених родиною Stihl, таких як фінансова незалежність, інноваційний дух, усвідомлення якості та добрі робочі стосунки, засновані на партнерстві. Ці цінності є ще важливішими в часи великих змін, оскільки вони забезпечують керівництво та стабільність.
Як змінилася робота відділу кадрів за цей період?
ДР. МІХАЇЛ ПРОХАСКА:Суть роботи з персоналом у STIHL залишилася незмінною: Метою залишається створення умов праці та корпоративної культури в усьому світі, які зроблять STIHL привабливою як внутрішньо, так і зовні. Що стосується наших співробітників, то зараз у нас працюють представники різних поколінь, від бебі-бумерів та покоління X до мілленіалів та покоління Z: усі з різними вимогами, але також з різними навичками, які ми можемо ефективно використовувати, об'єднавшись для успішного формування трансформації STIHL.
У компанії завжди було змішане покоління, і я особисто вважаю це дуже цінним. Ще однією величезною зміною є цифрова трансформація, яку значно прискорила пандемія коронавірусу. Сьогодні ми використовуємо набагато більше цифрових технологій у всіх сферах компанії, включаючи відділ кадрів, ніж лише кілька років тому. Крім того, STIHL працює набагато глобальніше як компанія, і ця зміна також відображається в управлінні персоналом у вигляді нових структур і процесів, а також більшої міжнародної взаємодії.
Якими змінами/інноваціями ви особливо пишаєтеся?
Д-Р МАЙКЛ ПРОХАСКА:Наша HR-організація значно модернізувалася за останні роки. Ми дотримуємося чіткої HR-стратегії та ретельно впроваджуємо її по всьому світу через колективні ініціативи. Це не лише руйнує старі місцеві моделі та способи мислення, але й стимулює набагато глибший діалог та співпрацю з колегами по всій групі STIHL. У нас є спільні прагнення та цілі щодо роботи з персоналом, а також чітке уявлення про те, як ми можемо найкраще підтримувати компанію, співробітників та менеджерів. Ми рухаємося вперед кроком. Ось чому я пишаюся своєю командою, яка протягом багатьох років ініціювала та успішно впровадила багато змін. Це не завжди було легко. Разом ми керуємося п'ятьма напрямками діяльності: лідерство, навчання, цифрова трансформація, співробітники та процеси. Ми послідовно впроваджуємо їх за допомогою відповідних заходів.
Наш сильний бренд роботодавця, чудові умови праці та оплата праці, які ми пропонуємо, наші соціальні пільги та програми навчання й розвитку – все це активи, які ми можемо використовувати на свою користь як на місцевому, так і на глобальному рівні. Я особливо радий, що тепер ми проводимо щорічний саміт цифрового лідерства за участю 2500 учасників з усього світу та міжнародних програм розвитку лідерства. Крім того, у 2025 році вперше буде проведено опитування співробітників «Pulse Check» на всіх локаціях світу. SuccessFactors, глобальна система головних даних з багатьма функціями управління персоналом, також незабаром запрацює. Все це можливо лише завдяки тісній співпраці всіх колег з відділу кадрів у всьому світі STIHL.
Ви згадали трансформацію. STIHL зараз переживає серйозну трансформацію. Що це означає для співробітників і менеджерів, профілів посад тощо?
Д-р. МАЙКЛ ПРОХАСКА:Ми вже є світовим лідером ринку в сегменті бензинових двигунів, а тепер трансформуємося в компанію, яка також прагне бути лідером у сфері бездротових продуктів.
Цій трансформації немає альтернативи, і вона дуже складна. Це впливає на всіх нас. Це вимагає від усіх працівників готовності до навчання та змін, відкритості до нових ідей, гнучкості та сміливості залишити звичну територію та вирушити у незвідані води. Для тих, хто працює у сфері управління персоналом, це означає забезпечення всебічної підтримки процесів трансформації через такі аспекти, як управління змінами та навчальні заходи. Нові глобальні функціональні обов'язки призводять до змін у керівництві та способах нашої співпраці, і вони вимагають нових підходів до лідерства. Загалом, менеджери STIHL відіграють ключову роль у трансформації, оскільки вони виступають взірцями для наслідування, а також мають завдання пом'якшити страх змін у своїх командах та підкреслити позитивні аспекти. Окрім цього, трансформація пов’язана з новими профілями посад та кваліфікаціями, які необхідні для задоволення змінених вимог.
Ми особливо усвідомлюємо нестачу кваліфікованих працівників і вже десятиліттями прагнемо пропонувати молодим людям кар’єрні перспективи та перспективи розвитку на додаток до суто професійної підготовки.
На що менеджерам з персоналу потрібно звернути особливу увагу сьогодні? Які потреби та очікування існуючої робочої сили та кандидатів?
Д-р. МІХАЕЛЬ ПРОХАСКА:Сьогодні нам потрібно приділяти особливу увагу тому, щоб наші міжособистісні стосунки керувалися нашими цінностями, оскільки це завжди було основою для гарної робочої атмосфери, плідної співпраці та корпоративного успіху в STIHL. У часи великих змін та різноманітного робочого колективу вкрай важливо бути відкритим до різних способів мислення, різних підходів та стилів роботи. Наявність різноманітних навичок та поглядів може бути справжнім надбанням для компанії. Водночас, окрім численних переваг, які пропонує STIHL, як співробітники, так і кандидати очікують справедливого ставлення та можливостей для зростання й розвитку в шанобливій та сприятливій атмосфері.
Головна стаття цього випуску повністю присвячена людському фактору. Що це означає для STIHL?
ДР. МІХАЕЛЬ ПРОХАСКА:У STIHL наші люди завжди були в центрі нашого успіху. Наша корпоративна культура ґрунтується на їхній наполегливій праці та відданості, а також на почутті спільноти, яке проявляється в таких речах, як підтримка колег у скрутні часи. Багато співробітників працюють у STIHL десятиліттями, а в деяких випадках – поколіннями, тому ми є справжньою сімейною компанією в багатьох аспектах. Нам потрібно зосередитися на підтримці цього відчуття єдності, особливо у неспокійні часи. Щоб досягти цього, вкрай важливо по-справжньому зрозуміти потреби наших співробітників. Це одна з причин, чому ми наступного року проведемо «Перевірку пульсу», щоб отримати цінну інформацію на майбутнє. Мені дуже не терпиться побачити результати..
Чи є щось, чого ви особливо чекаєте?
Д-Р. МІХАЕЛЬ ПРОХАСКА:Корпоративна стратегія «STIHL Trail 2030», прийнята всією Виконавчою радою та родиною Stihl, визначила наш майбутній шлях. Але стратегія сама по собі не має внутрішньої цінності. Стратегія завжди вимірюється її реалізацією. Це стосується як компанії в цілому, так і роботи, яку ми виконуємо в HR. Запровадивши глобальну узгодженість для HR-організації та наших ініціатив, ми вже зробили перші ключові кроки для найкращої підтримки компанії під час трансформації. Ми не можемо зараз послаблювати наші зусилля. На нас чекає довгий шлях. Якщо ми зосередимося на наших сильних сторонах та цінностях, ми подолаємо ці зміни, я в цьому впевнений.
Дякуємо за розмову з нами, докторе. Prochaska.
